Le manager de demain Ose et Agis, actualité

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« Créons le désir de changer et mobilisons ensemble les ressources utiles… »

Fond d'écran - Claire Pousset, Ose & Agis, coaching manager formation

Sommaire Quel Management Demain.? Gouter au Coaching Supervision de Manager

Sommaire

QUEL MANAGEMENT DEMAIN.?

NOTE DE REFLEXION ¹

pour mieux faire face aux enjeux d’aujourd’hui…

PROCHAINS ATELIERS GOUTER AU COACHING 2010 :

ATELIER / PETIT DEJEUNER GRATUIT : GOUTER AU COACHING

LE 16 septembre 2010	10 à 12 participants
De 8H à 10H30	Inscription
	En savoir plus…

SUPERVISION DE MANAGERS

OSE&AGIS développe un cycle de supervision de managers (groupe d'analyse de la pratique)

Modalités

Dates et Lieux

Participants

leaders, dirigeants, managers, artisans, commerçants, ou toute personne souhaitant donner de l’ampleur à son management…

Durée

10 journées à raison d’une journée par mois

Horaires

9h-12h et 13h30-17h30

Comment ça marche ?

Un groupe de supervision fonctionne comme un comité de direction où chaque participant porte la responsabilité de :

son objectif,
son évolution et ses apprentissages,
une partie du bon fonctionnement de l'équipe.

Cette action peut accueillir jusqu'à 12 participants et vous permet de développer votre capacité de travailler en équipe.

TARIFS

1500 euros HT pour le cycle de 10 jours consécutifs, renouvelable par cycle de 5 jours.

Différents thèmes abordés :

Traduire enjeux en objectifs stratégiques et plans d’actions
Reconnaissance et motivation
Les réunions d'équipe
Délégation
La Conduite d’entretiens
Cohésion et Motivation
Recadrer
L’Ecoute
Impact relationnel

2010

Lundi 14 septembre 2010

Lundi 11 octobre 2010

Lundi 15 novembre 2010

Lundi 13 décembre 2010

Lundi 17 janvier 2011

Lundi 14 février 2011

Lundi 14 mars 2011

Lundi 18 avril 2011

Lundi 16 mai 2011

Lundi 20 juin 2011

Lyon et ses environs proches, les salles sont à définir selon les possibilités d’accueil de chacun des participants.

Inscription

Quel Management Demain.?

pour mieux faire face aux enjeux d’aujourd’hui…

Note de réflexion écrite par Pierre-Marie Burgat.

Nous sommes tous partie prenante de la construction du Monde, de - notre Monde - …
Et si 2010 était pour nous l’année pour … « nous re-trouver » … pour sortir de la passivité… « agir nos valeurs », « parler notre utopie » … nous engager pour construire ensemble l’entreprise et l’économie de demain ?

Un contexte économique de crise mondiale, la remise en cause du capitalisme classique, un nouveau monde global, l’écologie et le développement durable aux avants postes, la société de consommation en question, des transformations incessantes, la diversité au quotidien, l’évolution des mentalités, les ruptures entre les générations, l’évolution du rapport au travail et à l’entreprise, le désengagement des cadres, la performance et la rentabilité encore et toujours …

Quels impacts de ces enjeux contemporains sur le management ? Comment développer les managers et les leaders inspirants dont le monde et nos enfants auront tant besoin demain … ?

Quel management pour une performance autrement ?

Vous êtes un spécialiste du développement du management et du leadership, pourquoi estimez-vous que le management doit aujourd’hui évoluer face à ces nouveaux enjeux ?
Soyons concret, le management – sauf erreur de ma part - c’est bien toujours diriger des personnes et des équipes … et surtout obtenir des résultats et une performance ? Quoi de neuf ?

Le manager, de tout temps, « le chef » a toujours effectivement à la fois une fonction d’autorité, de conduite des missions … il répartit le travail et fixe les objectifs, il est garant de la performance, pour cela rien ne change …

C’est en ce sens que les formations traditionnelles sont très utiles. Nos managers auront toujours besoin de savoir définir une mission, fixer un objectif et motiver leurs collaborateurs !

Mais le manager est aussi et avant tout le relais des enjeux de son époque et ces enjeux changent.

C’est ce qui fait varier son rôle, son identité, sa posture…

C’est ce qui fait qu’un manager d’aujourd’hui n’a pas le même profil qu’un chef des années 50, et même des années 90-2000 !

Ainsi beaucoup d’entreprises font le constat que le management de la performance des années 90 ne fonctionne plus suffisamment aujourd’hui. La carotte et le bâton … connaissent leur limite.

Tout le monde sait que les nouvelles générations de managers sont portées par d’autres valeurs, d’autres sources de motivation. Ils cherchent d’autres équilibres, notamment entre vie privée et professionnelle, carrière et accomplissement de soi …

La crise peut parfois mettre entre parenthèse ces besoins sous l’effet de l’incertitude et de la pression économique. In fine, cela risque d’accentuer le phénomène de rejet et de désengagement des salariés, voire des cadres et des managers ¹… ce qui est beaucoup plus grave.

C’est même de notre point de vue dramatique à un moment ou la France s’enfonce dans la dette publique. Ce déséquilibre de plus en plus vertigineux pénalisera nécessairement demain les entreprises, demandant aux équipes un effort encore plus important … Le poids de la dette sur l’économie, couplé au désengagement managérial risquent fort de produire un naufrage économique d’une autre ampleur que ce que nous vivons aujourd’hui …

Mais est-il possible avec cette marge de manoeuvre quasi nulle et un contexte de plus en plus difficile d’imaginer un autre management ?
Certains prônent même un retour en arrière … plus de dirigisme, plus d’autorité… fini la responsabilisation, … seule l’efficacité des process et les résultats comptent en période de crise … et ce n’est pas fini !
Vous, vous parlez de « management durable…. d’écologie managériale … de bien être, vous croyez vraiment que c’est le moment ? Le développement personnel, c’est bon pour les périodes fastes non ?

Notre époque se caractérise par l’extrême rapidité des évolutions et des transformations … avec les conséquences humaines et sociales que nous connaissons tous …

Tous les besoins humains fondamentaux sont mis à mal par la pression constante de ces changements et de la performance obligée.

Les personnes doivent gérer beaucoup de frustrations et de carences : de sens, de reconnaissance, de sécurité, de partage, de justice …. L’estime de soi et la confiance en soi sont malmenées, alors que vous savez que ce sont les ressorts essentiels de la motivation et de la performance au travail.

Plus le niveau de stress et de pression est fort, plus nous nous replions sur nous pour gérer notre ressenti de manque et de pénurie …

Et l’on se demande pourquoi les personnes et les managers manquent de motivation ! Il est aujourd’hui nécessaire de les aider à mieux retrouver leurs marques, à comprendre ce qu’ils vivent, à être « mieux dans leurs baskets », à trouver de nouveaux équilibres, à donner du sens à leur mission …

C’est une fausse croyance que d’imaginer que c’est la rationalisation effrénée des process et la pression sur les personnes qui vont donner plus de performance …
Comment voulez vous par exemple qu’un ingénieur s’engage sur le long terme dans son entreprise s’il voit sa contribution réduite à suivre des normes et des process … Les effets collatéraux sont souvent plus graves que le simple découragement …. Maladies, absentéisme, voire suicides …

Vous voulez faire des managers des psychologues ?

Effectivement nous oublions dans la tourmente, les fondamentaux de la psychologie … Ce n’est pas pour autant une affaire de spécialistes, c’est plus le bon sens qui parle … (ou ne parle plus …). Notre motivation dépend pour beaucoup de la satisfaction de nos besoins. Rien de bien compliqué, non ?

Un des premiers facteurs de la motivation humaine est ainsi le sens que chacun peut donner à sa contribution …
Le second aussi puissant est le besoin de reconnaissance, moteur n° 1 de l’estime de soi et de la confiance ² …
Encore une fois, plus mon organisation change vite, plus je perds le sens de mon travail … mon identité, plus je rencontre le risque de perdre la reconnaissance de ma compétence …plus je suis démotivé, frustré … et donc peu à même de donner aux autres ce dont ils ont besoin en la matière ….
C’est encore plus grave quand ce sont les managers eux mêmes qui sont démunis C’est notre rôle de consultant coach de les aider à retrouver leur force, leur courage et leur puissance, à sortir des cercles vicieux, vers les cercles plus vertueux …

Concrètement, quel management adopter dans ce contexte de changement, de crise, de transformations … ?

Les entreprises qui aujourd’hui estiment que la crise et les enjeux nécessitent de durcir leur management se trompent. Elles risquent de payer à terme un double prix …
Il n’est pas du tout certain en premier lieu que ce type de management conduise in fine aux résultats attendus … Ca peut marcher, mais, sous l’effet de la peur, donc sur le très court terme.

Nous pensons qu’elles risquent par contre de compromettre gravement leurs chances sur le moyen long terme de remotiver leurs salariés et surtout de réengager leurs managers et les leaders, dont elles vont avoir besoin dans les mois et années à venir. N’oublions pas également que notre démographie va nous conduire rapidement à un manque de personnels qualifiés et de cadres managers… C’était le cas dans certains secteurs avant la crise …

Vous parlez de management durable … Est-ce que c’est un management adapté à la crise, voire à la sortie de crise …. ! N’est ce pas à nouveau une mode ?

Est-ce répondre à une mode que de former les managers au coaching, ou bien parce ce que le contexte l’exige et qu’il faut savoir accompagner les personnes dans des transitions quasi incessantes et difficiles pour tous ?

Repartons du sens … Un monde qui grandit vite, se transforme trop rapidement, un climat qui s’affole … des ressources qui s’épuisent …

Et l’homme et les ressources humaines dans tout cela … ?

Il y a déjà près de 20 ans naissait le modèle de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise …³
Le Développement Durable - chaque jour plus présent dans notre économie - repose sur la nécessité d’une convergence de ses trois piliers : Performance économique, environnementale et sociétale.
Autrement dit, on ne parviendra à la pérennité et à la performance économique, qu’en respectant les dimensions écologiques et sociétales.
« Mais cette convergence n’est pas automatique ….Elle suppose de bons choix stratégiques et un système de management et des comportements de management appropriés »⁴.

Le concept de « management durable » va plus loin …
Le Développement Durable sous entend une « performance durable ».

C’est l’application à l’homme, aux ressources humaines, donc au management dans l’entreprise de l’éthique du Développement Durable.

Un forum a réuni à Genève en juillet 2009 près de 500 entreprises sur ce thème – «RSE : the global ethic ».⁵
C’est une réelle préoccupation des entreprises responsables … et elles sont Dieu merci chaque jour plus nombreuses … au risque si non de perdre leurs consommateurs… La morale est sauve !

N’oublions pas qu’avant d’être un système d’actions traduit dans des normes, des politiques, des plans d’actions, le Management Durable est une prise de conscience qui se traduit dans une éthique …

Le management durable c’est avant tout cette nouvelle éthique portée par le management : prise de conscience, respect, responsabilité, engagement, coopération, partage … de nos ressources.

L’idée d’écologie managériale repose sur le même principe … l’homme aussi est une espèce fragile dans un environnement lui-même sensible …
L’écologie managériale, c’est permettre aux personnes et aux équipes de trouver leurs équilibres, dans un environnement en mouvement … C’est aussi, de faite, retrouver le sens de sa contribution, le plaisir de coopérer autour d’un but commun, de partager des tâches et des missions qui font sens pour soi et la collectivité, in fine l’engagement dans son entreprise.

Nous sommes tous perturbés par les changements trop rapides : perte de sens, d’identité, de sécurité.
La question à se poser aujourd’hui c’est comment le manager ou le leader sait d’une part prendre soin de lui, trouver ses équilibres et d’autre part, gérer cette écologie dans son équipe ?

Quelles définitions donner de ces nouveaux concepts ?

Nous pourrions nous dire simplement, que le management durable… c’est le déploiement de l’éthique du développement durable, tant au niveau de la déclinaison des politiques que des process RH et du management.

déploiement des stratégies, plans d’actions et normes de Développement Durable …
management des ressources humaines dans la durée et le respect des équilibres humains et sociaux
comportements et pratiques éthiques de management des hommes et des équipes …

L’écologie managériale correspond en quelque sorte à « une nouvelle façon de manager née de la nécessité pour l’homme aujourd’hui, malmené par les transformations trop rapides, de préserver ses équilibres énergétiques identitaires et culturels »…

Le terme de management durable ne génère t-il pas parfois de l’agacement et de l’incompréhension, surtout en période de crise ?

C’est vrai que c’est un terme parfois dévoyé qui peut faire penser à un simple effet de mode …
Déjà pour le concept de « développement durable », le décalage entre la communication institutionnelle et la réalité fait parfois sourire … Néanmoins il est incontestable que toute la société progresse dans ce sens, y compris l’industrie, même si le rythme peut parait bien lent compte tenus des enjeux…

L’écueil avec le « management durable » est proche … « Encore un concept de consultant … » diront certains !

Mais « comment le management peut-il être durable quand aujourd’hui on licencie à tour de bras » … ?

Il suffit déjà de se référer à son origine anglo-saxonne – « sustainable » : que l’on peut soutenir, maintenir, viable …» - pour mieux en comprendre le sens et lever les ambigüités.

Comme je l’ai écrit dans un précédent article⁶, « le management durable renvoie plus à une question d’éthique. Un « management durable », c’est simplement un management viable et donc qui respecte l’homme.
Pensez-vous qu’un management basé aujourd’hui quasi exclusivement sur le respect des process et une batterie d’indicateurs – in fine financiers - peut être durable, éthiquement durable, autrement dit, dans l’esprit du développement durable ?

Rappelons que cette éthique est à l’origine même du développement durable. Avant de devenir des systèmes de normes et d’actions, le développement durable corresponds au départ à une prise de conscience et à des « intentions de comportements », portés par des valeurs, autrement dit, à une nouvelle éthique.
Il y a donc confusion au premier degré avec le mot « durable ». Ce terme renvoie à l’éthique, au sens de l’action et non à sa durée stricto sensu, comme par exemple, pour la durée de collaboration avec une entreprise …

Par exemple, comment dans un esprit de « management durable », je gère en tant que DRH la non performance individuelle ?
Comment je manage la décroissance d’une population d’ouvriers ou d’ingénieurs, ou la délocalisation … ?
Est-ce que je sais, par exemple, mettre en place un management de l’employabilité qui favorise la reconversion en cas de crise ?
Est-ce que mon système de rémunération permet un partage suffisant des fruits du travail, encourage la coopération ?

Par contre, il apparaît évident que le management durable rejette l’idée d’une optimisation sans borne des ressources humaines ou de l’organisation, au détriment des personnes, pour de seules fins de profitabilité ».

Mais in fine que faire concrètement ? Quelles actions mener ? Que peut faire une Direction, une DRH ou un responsable formation ?

Encore une fois, les tensions que vivent les gens du fait des changements, la pression économique permanente … demandent une autre maturité à nos managers et à nos leaders.

Plus il y a de pressions, plus les risques de détérioration des relations et de repli sur soi sont forts … alors que, au contraire, il faudrait pour dépasser les difficultés de l’entreprise, faire preuve d’une solidarité à toute épreuve, de coopération et de performance collective … !

C’est aux RRH et aux responsables formations de mettre en place des lieux de parole, de régulation, d’intelligence collective ⁷… Les managers ont souvent trop le nez dans le guidon !

Nous demandons de plus en plus à nos managers, alors qu’eux mêmes sont les premiers dans la tourmente : naviguer souvent sans vision précise dans un environnement complexe et incertain, subir toutes les pressions, gérer les paradoxes, tout contrôler, rester en permanence connectés, suivre ses mails de 7h à 23h, faire trois choses à la fois … ⁸
Comment dans ces conditions un manager pourrait-il rester en lien avec lui même et avec les autres ?

La première chose à faire me semble t-il serait d’aider les managers à prendre du recul, à se retrouver, à (re) donner du sens à leur propre trajectoire, les aider à gérer leurs propres évolutions identitaires…avant même de les accompagner « au front ».

Dans une période de perte de sens, de perte d’identité, avec les peurs et tout le stress soulevé par les ruptures et les changements… mettre le développement personnel au service du développement du management me semble un levier fondamental …

La performance autrement, la performance durable, mais qu’est ce que c’est ?

C’est remettre l’homme au centre … ⁹ C’est faire naitre de nouvelles attitudes au travail, c’est porter dans l’entreprise un nouveau regard plus authentique sur soi et sur les autres, c’est faire intégrer de nouveaux réflexes de management …

C’est aussi et avant tout une histoire de coopération, face au repli sur soi. Il n’y a ensuite qu’un pas pour prendre la route de l’accomplissement personnel … et de l’intelligence collective …

N’est ce pas ce à quoi aspire aujourd’hui la plupart de nos concitoyens … tout homme et toute femme vers une modernité post matérialiste … ? Nous quittons lentement le culte païen de l’objet et de la consommation …Ce n’est que l’histoire d’un siècle …

Vous voyez bien que la formation traditionnelle ne suffit plus à développer nos managers et leaders de demain … !

C’est bien d’autre chose dont il s’agit …

Accompagner leur nouvelle trajectoire identitaire … les aider à se projeter dans une vision personnelle et professionnelle … favoriser la dynamique émotionnelle, rassembler les énergies … toutes les énergies … favoriser les équilibres …

Les aider à devenir les managers porteurs de sens, de vision partagée dont l’économie de demain à tant besoin !

« Le XXIème siècle sera spirituel, ou ne sera pas … » disait André Malraux.

Peut-être que le manager leader du futur suivra aussi cette voie … dans un monde en carence de croyance et de sens, porteur de l’énergie la plus puissante, rayonnante, inspirante et aussi, quelque part, au service de la performance …

C’est peut-être cela aussi la « performance durable » ou la performance « autrement » !

Qu’en pensez-vous ?

Logo référence Bernard Julhiet Group

NOTE DE REFLEXION ¹⁰

Pierre - Marie Burgat

Consultant coach

pm.burgat@bernardjulhiet.com

06 22 85 89 61

L’équipe de consultants coachs qui déploie l'offre :
Pierre-Marie Burgat; Claire Pousset;
Hervé Le Brun*; Corinne Derive Bonnet;

¹ - « Recherche engagement désespérément : Les nouveaux leviers de l’engagement des cadres » ; Etude de Muriel HUMBERTJEAN, Directeur Général Adjoint, TNS SOFRES.

² - Elément humain, Comprendre le lien entre estime de soi, confiance- Will Schutz –Inter-Editions

³ - juin1992 : Deuxième sommet de la Terre, à Rio de Janeiro. Consécration du terme « développement durable », le concept commence à être largement médiatisé devant le grand public.

⁵ - Conférence Int. Global Ethics Forum -ONU Genève- 2 & 3 juill 09. « Pour une nouvelle éthique du capitalisme : L’innovation et la responsabilité sociale des entreprises en période de crise économique. »

⁶ - GPO – Revue en ligne pour dirigeants – février 2009

⁷ - L’intelligence collective en action ; Vincent Lenhardt, Philippe Bernard ; Edit. Village Mondial.

⁸ - « Le monde est un village qui ne dort plus » ; « Tomber plus haut : Comment découvrir son intelligence intérieure »- Guibert del Marmol- Edition Documents -

⁹ - Article Progrès de Lyon – 14 janvier 2009. « le management durable, quèsaco ; remettre l’homme au centre » PM Burgat.

¹⁰ - Note de réflexion rédigée en préparation de la Web TV Bernard Julhiet Group (http://www.bernardjulhiet.tv) et du diner débat des anciens des grandes écoles « Intermine » à Lyon, le 25 novembre2009.

Gouter au Coaching

GOUTER A UNE SEANCE DE COACHING OFFERTE

Vous êtes dirigeant de PME, Manager, DRH, décideur, entrepreneur, responsable d’équipe…

Vous avez envie de vous lancer et vous avez besoin d’informations…

Le coaching, c’est difficile d’en parler, c’est mieux d’expérimenter…

Alors, pour vous permettre de mieux comprendre, de pouvoir vous faire votre propre opinion,

Nous vous offrons la possibilité de venir à un Atelier / petit déjeuner au cours duquel nous vous proposons d’expérimenter du coaching, centré action et résultat.

Soit en venant à un séminaire ou en vous inscrivant par mail à la rubrique contact.

arrow grey Notre engagement :

A la fin de cet atelier vous repartez avec 2 options d’améliorations concrètes, immédiatement applicables et adaptées à vos enjeux.

arrow grey Pour cela répondez aux questions suivantes ou d’autres plus personnelles :

Qu’est-ce qui me préoccupe et qui est vraiment important pour mon entreprise ?
Quelle priorité je veux travailler pour me développer ?
Quel est mon challenge actuel ?

Atelier gratuit de 2 heures 30 au cours duquel vous aurez l’occasion de découvrir le processus de réunion déléguée qui permet de développer l’intelligence collective et de goûter aussi au coaching d’équipe.

Soit en demandant directement un rendez-vous personnalisé en proposant plusieurs dates à la rubrique contact ou par téléphone au 06 24 75 15 63.

Au plaisir de vous rencontrer

Claire Pousset

Modalités	Dates et Lieux
Fréquence : Mensuelle Durée : 2h30 en début matinée Tarifs : 1ère séance gratuite 95 € HT la séance 450 € HT les 5 séances 800 € HT les 10 séances	16 septembre 2010 12 novembre 2010 à Lyon Inscription

Supervision de Manager

Groupe d’analyse de la pratique et de co développement

Cycle proposé de 10 jours à raison d’une journée par mois, pour prendre le recul sur les interfaces entre le business, les managers et les situations critiques, faire face aux évolutions, travailler et échanger sur des problématiques quotidiennes, développer et renforcer un haut niveau de compétences.

Objectifs

Faire évoluer ses pratiques managériales à partir de situations réelles pour faire face aux enjeux de travail en équipe et à ceux de l'entreprise :

Prendre du recul, et avoir un regard élargi sur ses pratiques managériales,
Mettre en conscience les enjeux situationnels et repartir avec 2 ou 3 savoirs clés et/ou actions à mettre en œuvre sur le thème abordé,
Oser la confrontation de façon très pragmatique dans un cadre sécurisé,
Se remettre en question, s'inscrire dans une logique de soutien professionnel, de développement de l’intelligence collective,
Expérimenter de nouvelles pratiques,
Apprendre de nouveaux savoir- faire qui permettent d'accompagner la réussite professionnelle des équipes, des collaborateurs.
Développer son impact de leader,
Communiquer de manière efficace,
Bénéficier d'un coaching collectif,
Savoir se « vendre » et être force de proposition face aux collaborateurs, aux membres de son comité de direction, ou des actionnaires.

Public

Pour ceux qui exercent une responsabilité managériale depuis plus d’un an et qui veulent assimiler les clés des relations humaines :

Directeurs de région/sites, Cadres responsables Opérationnels, Marketing, Finance, RH, R&D, Responsables Organisation et Projets…

Méthode pédagogique

C’est toute la pratique du professionnel qui est ouverte à l'étude;
Une approche de formation pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d'améliorer, de consolider leur pratique.
La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants.
Le fonctionnement du groupe s'inscrit dans une approche « systémique » et déléguée. A chaque session, la responsabilité du processus est partagée par les participants.